No primeiro ano de um C-Level(executivo) em uma empresa, o que está em jogo vai muito além da entrega de resultados. Ainda que seu histórico e currículo impressionem, a realidade mostra que muitos desses profissionais não passam do chamado “período de experiência”. E, na maioria das vezes, o motivo não está na falta de competência técnica — mas em algo muito mais complexo e crucial: o desalinhamento entre o executivo, a cultura corporativa e as expectativas entre as partes.

A aderência entre o perfil do executivo e o contexto real da organização é um dos fatores mais críticos nesse sentido, a qual acaba sendo impactada quando não há um alinhamento profundo, desde o processo seletivo, não apenas com a cultura empresarial, como também com o momento do negócio, o nível de maturidade da liderança, a expectativa dos acionistas e o horizonte de resultado esperado.

Muitas vezes, a empresa busca transformação, mas mantém expectativas de curto prazo incompatíveis com a natureza da mudança que deseja promover. Isso faz com que um executivo contratado para conduzir uma reestruturação, turnaround ou mudança cultural, por exemplo, dificilmente consiga entregar resultados consistentes em prazo imediato se os problemas forem estruturais.

Um estudo conduzido pela Harvard Business Review, inclusive, deixa evidente que uma das principais causas do fracasso de CEOs não é a falta de competência técnica, mas a ausência de alinhamento com os valores organizacionais e a dificuldade de gerir mudanças profundas. Ou seja, não é sobre “quem é o executivo”, mas “como e por que ele foi escolhido”.

Desalinhamento cultural e de expectativas: as principais causas de fracasso de executivos brilhantes

Há casos em que existe um descompasso claro entre o diagnóstico do problema e o remédio escolhido para enfrentá-lo. Por isso, antes de aceitar uma posição, é fundamental que o executivo avalie, com profundidade, alguns pontos que farão grande diferença nesse sentido, como: qual o cenário real da companhia, quais são os marcos esperados de resultado, em que prazo essas entregas são desejadas e qual o grau de abertura da organização para “ajustes de rota”.

Da mesma forma, a empresa também precisa ter clareza sobre o que, de fato, espera desse profissional — e estar aberta aos novos insights que surgirão quando ele efetivamente assumir a posição. Isso porque há uma diferença importante entre o cenário apresentado durante o recrutamento e o diagnóstico que só se torna possível quando o executivo se senta na cadeira, acessa stakeholders, entende a dinâmica informal de poder e aprofunda sua leitura do negócio. E, nesse contexto, quando uma saída precoce acontece, normalmente não há um único responsável. O impacto é compartilhado.

Para a empresa, essa saída gera ruído interno e externo, quebra de ritmo estratégico, ocasiona insegurança para a equipe e prejudica o custo reputacional. Para o executivo, há uma frustração, interrupção de trajetória e, inevitavelmente, um processo de reflexão sobre o que poderia ter sido diferente. Por isso, mais importante do que buscar culpados, é compreender os motivadores reais desse rompimento, de forma que gere aprendizados para ambos os lados.

Uma das formas mais eficazes de reduzir esse risco é aprofundar essas conversas antes da decisão final. Explore temas específicos, discuta o modo de operação da empresa e torne explícitos não apenas os acordos formais, mas também aquilo que normalmente só se percebe convivendo com a organização.

Além disso, os primeiros meses precisam ter checkpoints estruturados. É recomendável que as partes definam, desde o início, quais serão os indicadores de sucesso, os fóruns de alinhamento e os interlocutores críticos nesse processo: conselho, acionistas, família empresária, pares e equipe. Corrigir a direção nos primeiros meses é muito mais eficiente do que esperar um ano para constatar que a relação perdeu sustentação.

Em posições estratégicas, ajustes são naturais. O que faz diferença é a capacidade de ambos os lados manterem diálogo, revisarem expectativas e preservarem autonomia para que o executivo consiga exercer o papel para o qual foi contratado. No fim, a continuidade de um C-Level não depende apenas de competência individual, mas, sobretudo, da qualidade do alinhamento entre mandato, contexto e confiança.

Por: Thiago Xavier, headhunter e sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.