O RH brasileiro ainda está longe de ser tão estratégico quanto o discurso corporativo costuma afirmar. Um estudo recente divulgado pela Você RH aponta que a área alcançou 37 pontos em 100 em maturidade, sem atingir o nível médio ideal. Mais do que um número, o resultado acende um alerta: existe uma diferença significativa entre reconhecer que pessoas são essenciais para o negócio, e dar a este departamento as condições, competências e espaço necessários para participar, mais ativamente, das tomadas de decisões da empresa.
Uma das razões para esse descompasso está na própria forma como a área é inserida nas decisões empresariais. Em muitos casos, seus profissionais ainda são acionados quando uma estratégia já foi definida e passa a exigir alguma resposta relacionada a pessoas. Ou seja, entram para viabilizar uma decisão que já foi tomada, e não necessariamente para ajudar a construi-la.
Quando isso acontece, é natural que sua atuação se torne mais operacional. Afinal, se o RH participa apenas dos efeitos que uma decisão produz sobre as pessoas, seu espaço de contribuição fica limitado – o que acaba sendo diferente quando a área está envolvida desde o início da discussão estratégica. Quanto mais o RH compreende o negócio, seus objetivos, desafios e indicadores, mais condições terá de antecipar necessidades e contribuir para decisões que envolvam pessoas — e não apenas administrar seus efeitos.
Outro ponto que também acaba impactando esse protagonismo está relacionado à própria maturidade do departamento. Ainda é comum que o RH acompanhe se determinada iniciativa foi entregue, quantas pessoas foram treinadas ou qual foi o índice de turnover, sem necessariamente avançar para uma pergunta mais importante: qual foi o impacto disso para o negócio? Mensurar o turnover, por exemplo, é diferente de compreender quanto a rotatividade representa em custos de recrutamento e treinamento, perda de produtividade, impacto na rentabilidade e, até mesmo, no comprometimento da capacidade de geração de receita da empresa.
Quando a área consegue conectar seus indicadores aos resultados financeiros e operacionais da organização, sua contribuição deixa de ser percebida apenas como uma agenda de pessoas, e passa a fazer parte da discussão do negócio. E, para isso, estar munido de dados é essencial: demonstrar, com números, como suas decisões influenciam custos, produtividade, receita e rentabilidade, sustentando sua posição e conquistando espaço nas conversas estratégicas.
A conquista deste espaço está diretamente relacionada a uma mudança na própria atuação desses profissionais. Dominar ferramentas de gestão de pessoas, processos e metodologias já não é suficiente: hoje, um RH que pretende participar das decisões relevantes da companhia precisa compreender também suas estratégias, operações, riscos, dinâmica de mercado e desafios financeiros. Só assim conseguirá interpretar os impactos que uma decisão terá sobre pessoas e lideranças e, ao mesmo tempo, contribuir para que essas decisões sejam mais consistentes do ponto de vista organizacional.
Essa transformação, contudo, não depende de um único responsável. Por um lado, cabe à companhia reconhecer este departamento como parte essencial deste processo, criando o espaço para que participe das discussões desde sua origem. Mas, também cabe ao próprio executivo de RH desenvolver um alto grau de fluência no negócio, indo além dos indicadores tradicionais do departamento.
Os dois lados precisam avançar juntos. O RH não pode esperar que esse reconhecimento aconteça espontaneamente: precisa demonstrar, por meio de indicadores concretos e de uma compreensão profunda do negócio, porque sua participação é relevante, ao mesmo tempo que a liderança precisa reconhecer que cultura, desenvolvimento, liderança e sucessão não são agendas paralelas à estratégia, mas elementos que sustentam sua execução.
Não adianta cobrar um departamento que seja mais estratégico, e continuar colocando a área para trabalhar de forma operacional. É essa capacidade de transformar desafios do negócio em decisões sobre pessoas — e demonstrar concretamente seus efeitos — que pode tirar o RH da condição de área operacional e colocá-lo, de fato, no centro das discussões estratégicas.
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