Como evitar a “solidão do poder”

Quanto mais alto o executivo sobe na escada corporativa, maior a responsabilidade, a pressão para entregar resultados e o nível de confidencialidade de estratégias críticas. Segundo especialistas em gestão, CEOs no exercício do cargo podem se deparar com dificuldades de conversar abertamente com diretores e equipes sobre os desafios e dilemas que enfrentam. É o que mercado de trabalho costuma chamar de “solidão do poder”.

 

“A ascensão para o topo da hierarquia nas empresas configura o ápice do sentimento de solidão na carreira executiva”, diz Marcelo de Lucca, sócio da MAIO Executive Search, de seleção de profissionais. “Afinal, é a única função em que não existe um ‘par’ dentro da organização.”

 

Lucca explica que há fases em que essa sensação de deserto se potencializa. “São nos momentos que demandam decisões importantes ou que podem gerar impactos negativos no curto prazo, como a demissão de colegas, o fechamento de operações ou um embate comercial que rompa relações com clientes ou fornecedores.”

 

Para evitar que o “frio na barriga” afaste pessoas que podem ajudar o CEO em movimentações decisivas, o especialista aposta em uma administração transparente e na força de grupos de apoio.

 

O mundo corporativo moderno desafia a antiga figura do “super-herói corporativo”, comum no passado, na era do comando e controle, assinala. “Hoje, os CEOs contemporâneos têm liderado os times com uma maior autenticidade, sem problemas de demonstrar dúvidas ou fragilidades, o que favorece as trocas sobre decisões de negócios”, diz. “A adoção de uma cultura organizacional colaborativa tende a minimizar a solidão.”

 

O consultor diz que eleger mentores que vivenciaram funções e situações parecidas também é uma alternativa. “Sejam ex-CEOs ou presidentes de outras empresas”, afirma. “Grupos formados por líderes empresariais que adotam um código de confidencialidade funcionam como fóruns para conversas sobre trabalho ou temas pessoais.”
O executivo acredita que escutar novas perspectivas de gestores experientes traz elementos para a reflexão durante decisões solitárias. “Essas pessoas podem, inclusive, dividir os ‘passos errados’ que fizeram no passado, mostrar os melhores caminhos e preparar o CEO para situações relevantes.”

Ambiente colaborativo

Luiz Tonisi, presidente para a América Latina da Qualcomm, gigante do setor de chips e processadores, lembra do desafio quando ingressou na companhia, em 2021. “Meu início na empresa foi marcado pela pandemia, quando não havia ninguém nos escritórios”, conta. “Houve ali um período de solidão, pois é comum a construção de vínculos quando começamos um novo projeto. Ao mesmo tempo, passávamos pela angústia de dias incertos.”
O executivo, que tem acumulado a presidência de empresas nos últimos seis anos, inclusive na Nokia no Brasil, admite que há instantes no posto em que não é possível compartilhar todas as informações de negócios. “Temos que tomar um rumo na estratégia e essa execução depende muito de ‘você com você mesmo’”, afirma. “Por mais que possamos dividir assuntos com pares e a matriz, no final as ações precisam ser tomadas, aceitas e executadas pelo time.”
Tonisi diz que a maneira mais fácil e efetiva de brecar um clima de isolamento é envolver as equipes em novos projetos. Apaixonado por automobilismo, ele encampou na companhia estratégias de apoio ao esporte, com patrocínios de categorias e de profissionais das pistas, como a Stock Car e o piloto paulistano Gabriel Bortoleto, hoje na Fórmula 2.
“Isso criou um elo poderoso com o time, que passou a se envolver com a ideia, junto a clientes e parceiros que frequentam, com a gente, os paddocks das corridas”, comemora. “Foi uma iniciativa para juntar trabalho e lazer. Temos que criar nas empresas um ambiente inclusivo e colaborativo, em que todos se sintam à vontade.”
Com a ação, o executivo diz que as reuniões de planejamento de tarefas estão fluindo ainda melhor. “É importante que as pessoas contribuam. Mas, para isso, precisam se sentir parte de algo”, orienta Tonisi, que tem se dedicado ao lançamento de novos processadores para notebooks. “Comunicação e empatia são ferramentas poderosas.
Não adianta manter uma linha de raciocínio se a equipe não assimila. Construímos caminhos juntos e isso faz toda a diferença.”

Ombro amigo

Aline Souki, professora de gestão de pessoas na pós-graduação da Fundação Dom Cabral, endossa a opinião do presidente da Qualcomm. “O CEO deve ser um exemplo paciente e entusiasmado da escuta e do diálogo”, ensina. “Ter desapego das próprias ideias e experiências, com uma mente aberta para pensar em outras possibilidades, contribui para uma construção conjunta e nada solitária.”
A estudiosa ressalta que o “exílio” do CEO pode ser suavizado com o apoio de um time direto tão qualificado quanto ele. “Para isso, uma das ações essenciais do gestor é fomentar o desenvolvimento do quadro, investindo em políticas corporativas que incentivam o aprendizado”, diz. “Equipes de diferentes níveis, mas com um forte repertório, abrem espaço de troca com o CEO, que teria menos momentos de solidão e mais parceiros de decisões.”
Vanessa Vilela, fundadora e CEO da Kapeh Cosméticos e Cafés Especiais, rede de franquias com 22 pontos no Brasil, diz que procura dissipar a introversão, principalmente quando precisa administrar a expansão da empresa, com a ajuda de outras lideranças.
“Procuro estar perto de CEOs que compartilham desafios semelhantes e já superados”, explica. “Para isso, participo de grupos como o Young Global Leaders (YGL), Vital Voices e o Empretecos [originado a partir do Empretec, programa de formação de empreendedores ligado à Organização das Nações Unidas (ONU) e ao Sebrae, no Brasil].”
Vilela também recorre a eventos de negócios e cursos alinhados aos interesses da companhia fundada em 2007, em Três Pontas (MG).

“Adquirir novos conhecimentos ajuda a amenizar o sentimento de solidão na tomada de deliberações estratégicas.”

Sem pressão

Ricardo Haag, sócio da Wide, consultoria de recrutamento e seleção especializada em alta gerência, acredita que o retraimento pode ser atenuado com a ajuda de terapias. “O CEO precisa ter um alto nível de autoconhecimento e maturidade para digerir emoções acima da média”, explica. “Isso pode ser fortalecido por meio do cuidado com a saúde mental.”
Na visão de Haag, quanto mais acolhido o executivo estiver – com cuidados em torno do bem-estar e em fóruns com pares – mais preparado ficará para tomar atitudes essenciais ao negócio. “Quando o CEO se sente sozinho e pressionado, a tendência é que tome as piores decisões.”
O líder de hoje, continua o consultor, manda mensagem para os funcionários, mobiliza, direciona e gera impacto na organização. “Não precisa ter medo de demonstrar fragilidade ou insegurança. Esses sentimentos conectam as pessoas”, garante. “Compartilhar fraquezas pode fortalecer a noção de equipe.”

Comunicação direta

Marcelo Gomes, CEO da Alvarez & Marsal Brasil, de serviços de consultoria e gestão de empresas, ocupa a posição há 19 anos e descobriu como gerenciar os reveses do dia a dia. “Adotamos o modelo de co-CEOs, o que contribui para reduzir a solidão associada ao cargo”, justifica. “A criação de comitês de gestão, de investimento, estratégia e RH, também promoveu um ambiente de debate contínuo entre os CEOs e as demais lideranças.”
Gomes acredita que implementar programas que incentivam a comunicação direta com os funcionários pode arrefecer o isolamento. “É crucial que o CEO seja acessível, mantenha as portas abertas e escute mais do que fala”, aconselha o executivo, envolvido em projeto de globalização da operação, em regiões como Oriente Médio e Europa. “Além disso, deve atrair e liderar profissionais mais qualificados do que ele, delegando responsabilidades e dividindo conhecimentos para multiplicar resultados.”
Gomes, que também atua como conselheiro de empresas, diz que é possível alavancar o sentimento de coletividade por meio de lives e eventos internos. “Integrar conselhos consultivos me coloca em diálogo com pares para discutir interesses comuns”, afirma.

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